危机管理的最高境界：世界太平。不是没有危机，而是让局外人没有觉察到危机的发生。通过前置有效的风险预防和管控，将有几率发生的危机消灭在萌芽中。

  危机管理的分水之岭：转危为机。危机只要发生了，就不是好事情，就一定有伤害。但真到这样一个时间段，不能做缩头乌龟，也当不得埋头鸵鸟，只能积极应对，尽可能快速止损。转“危”为“机”，实为将功补过，把对公司、对品牌的伤害降到最低。

  作为行业内的一艘航空母舰，公司旗下所有品牌的餐厅截至2016年已超过7000家，每天服务的顾客超过几百万人次。

  哪怕有一半餐厅一天发生一起顾客投诉，全国就大概有2500~3500单事件。其中如果有1%的投诉，餐厅在第一时间没处理好或无法处理而转到市场公共事务部接手，每天就可能有25~35起顾客投诉会升级为事件、危机。

  因为这么大的体量，公司一定要打造一个自上而下、自下而上的双向有效的危机管理体系。

  首先，在采取所有行动之前，需要一个指引纲领。经过千锤百炼，“危机管理策略”和“危机应对流程”经过1.0、2.0、3.0⋯⋯几代版本的更迭，成为许多同行希望得到的“秘籍”。

  基于这个政策和流程，餐厅为第一责任人，并给予充分授权。凡是在餐厅层面能解决的问题，绝不上升层级，绝不拖延解决。从餐厅到市场分公司，再到总部，一套短流程、高效率的处理机制，力争保证将事件、危机的应对和解决控制在最短时间。

  依据指引，市场分公司和总部两个层面都需要分别设立危机小组，包括核心常设成员和机动成员，确保所有成员都有相互24小时随时保持联系的方式，并确保随便什么时间都能征用或启用的线上会议间、线下会议室及所有提供保障的设施设备。

  总部危机小组的总指挥是CEO。必要时，不论他人在何处，担当危机协调员的公共事务部成员可以以任何方式与他取得联系。各个市场分公司的总经理是第一负责人，由其决定是当机立断做决策，还是立即上报总部寻求支援。

  在这套制度与流程中，有一个高度共识：专业的人做专业的事。除了指定的新闻发言人或临时被授权委任的有关人员外，任何人员，哪怕是部门负责人或职级高的人，也都不可接受媒体采访或对外发言。

  放眼周遭发生的各家公司的危机事件，由于接受媒体采访的人或当事人发言不当而引发的各种“翻车”事故比比皆是。

  一家企业的危机管理上的水准，应该都不是与生俱来的。实践出真知，实战是最佳的检验机会。不能说全部，但许多危机都是由顾客投诉升级而来的。

  许多消费者最初找过来，并不是不讲道理，也不是气势汹汹，只是想处理问题。在这个“第一时间”里，如果一线员工或客服处理得当，三下五除二就可以把案子圆满解决并关掉。

  但现实生活中，往往就是在这个黄金沟通期里，因为处理投诉的员工不专业，导致消费者的怒气一直上升，矛盾激化，直至最后升级。

  我处理了无数消费者投诉。很多时候，听完整个事件，我给到团队的第一个反馈往往是：先不要预设立场，也不要义愤填膺；不要认为每个消费的人都是来碰瓷、找茬的；设想一下，如果是家里爹妈遇到了这种糟心事，你也会这么想吗？

  估计每家企业都有一本厚厚的关于普遍的问题回复（FQA）的书，要求客服熟读这本“圣经”。不管消费者来问什么，都从里面找答案，再复制、粘贴，然后像车轱辘一般，重复一遍、两遍。想想我们是不是多多少少都有过类似的经历？那种感觉是不是糟糕透了？是不是再好的脾气也会控制不了，想当场发飙？

  不要拒绝、排斥或不要怕与消费者当事人直接沟通，不要只想着让律师出面或者让客服滚轱辘一样重复着标准回复。

  对于一家公司而言，危机管理是一项系统工程。在这套体系中，居安思危，常态化演习是一个重要环节。没有平时的训练和积累，一旦紧急状况发生，将会陷入一片混乱。

  公司除了日常针对营运团队的各种顾客投诉、紧急事件应对的培训之外，还有两个重要培训：

  这两个培训，早期都是邀请外部著名的公关公司来执行的。后来我带着团队自行研发了一套媒体采访培训的课件，我们先根据过往发生的经典案例编写教案，再请来媒体记者老师就设计好的危机场景，对学员展开一轮轮碾压式采访，真实还原真实的生活中有几率发生的各种突发采访情境。

  每个参加培训的个人或团队，都分别被关在独立的房间里。而讲师和观察员则在另外一个会议室里，通过摄像头了解各个成员的应对表现。最后大家集中在一起，共同观摩每个人的采访录像，然后由讲师和媒体老师进行现场点评。

  公司在一次次危机洗礼中不断学习和成长，充分意识到风险管控的重要性，先后成立了两个重要的委员会：“风险评估委员会”和“宣传品审核委员会”。这里重点分享“风险评估委员会”。成员组成不是各个职能部门的主管，也不以级别论英雄，而是由食品安全办公室牵头，邀请品牌团队、品控部、公共事务部、法务部最有发言权的专业技术人员作为常设委员。

  每个月一次会议，集体评估与产品、原料、供应商等相关的风险议题，并罗列出一张“排雷”清单，按照轻重缓急，逐一找出应对方法，并制订行动方案和时间表，然后在重要时间节点回顾、审核进展情况，确保大家信息、行动同步。委员会要求常设委员一定要保证出席时间。

  第一步，结合行业特点、企业特点，把涉及自身有潜在风险的事项罗列出来，在大框架上先做到心中有数。

  第二步，将罗列事项做分类，找到责任主体方。例如，与营运管理相关的，就交给品牌营运团队来思考应对；与企划部有关联的，就由他们负责；而与食品和产品安全、食品和产品质量，特别是与添加剂、特殊物质等议题相关的，则是“风险评估委员会”着重关注的内容。

  第三步，除了以上划分之外，相应部门要有人研究与行业、企业相关的各项法律和法规，特别是即将出台或刚出台的新法新规，以及老法新版的变化内容，并及时给出预警。

  第四步，需要有专业的人随时关注国际上同行业的各种风险研究以及国外同类企业或母公司的各种动态，特别是刚刚发生的各种危机，尽早做好应对和预案。这样一旦牵涉国内业务，第一时间启动响应机制，变被动为主动。

  这里重点谈谈危机应对中一定要具有的几个核心意识。手段、方法都不是重点，唯有方向正确、思路清楚，不以眼前利益、个人利益论生死，时刻牢记要维护公众和消费的人的权益。

  平时演习到位，事发时所有成员才能迅速就位，各司其职。其中，公关扮演着很重要的角色：

  向当事部门，包括供应商与合作伙伴，了解事件原因，通知各有关部门准备相关资料；

  视事态严重程度、紧急状况及影响大小，向主管部门、指导部门报备，并征求指导意见。

  以上这些工作在大多数情况下要在一小时，甚至半小时内完成。这样在随后召开的危机小组会上，才能通报最有价值的信息，供管理层分析做决策。

  从一个危机发生，到给出解释和解决方案，这个做决定的过程一定不是大脑一热或凭直觉、意气用事。没有快速高效的体系，没有准确完整的信息，没有良好的决策习惯，任何想当然做出的决定都可能是一个新危机的开始。

  快，没有错。但有一个前提：快而不乱。一则批评报道出来，需要搞明白的事情有很多，所以一定要预留出一定的考证时间。这个核实过程会考验当事企业的两个基本功：

  考证出处的能力。找出源头、原始文章和原始视频，而且必须亲眼看到完整报道或相关内容。

  一个危机发生了，身为公关人一定要在第一时间掌握最原始的信息，筛选分辨真或假，搞清楚这是事件全貌还是部分情况。一定不可以道听途说，更不能听到风吹草动就把大家搞得人仰马翻。

  各个部门通力合作、默契配合的能力。根据公关部提供的完整信息和舆情，需要把报道的有关问题进行剖解，并快速分配给相应部门分头进行核实和反馈。这就需要平时做好充足演习和训练。

  通常而言，想必大家都按照法、理、情这个顺序来做决策。但在现实中，每次危机发生，我们应该灵魂拷问自己，本案适用法、理、情，还是情、理、法？

  早些年，一位以“劳务派遣”方式在公司工作了十余年的员工因违反操作纪律被辞退。与他签订劳动关系的企业并不是公司，但这位员工把市场分公司告上了法庭。

  这件事在当时闹得蛮大的。从法律层面而言，公司没有错，最后也赢了官司。但事后，苏总（苏敬轼，百胜中国前主席兼首席执行官）召集有关部门开会反思总结，他对此案的评价是：“我们虽然赢了案子，但我们输了人心。”

  后来公司与当事员工和解，也因为这个事件，停止了“劳务派遣”的用工方式。对此，外界评价公司“正视社会进步，勇于改变自身是值得钦佩的”。

  什么样的新闻最吸引读者？估计许多人的答案都是负面新闻。而且越是有名的人，越是有名的企业，与他们相关的负面新闻就越有吸引力。

  而越是知名度高的企业，越是害怕出负面新闻。许多企业管理层对公关团队制定的重要KPI之一就不可以有或一个周期内不能有超过多少数量的负面报道。

  这个决策不仅忽略了媒体的监督属性，也忘记了自己的角色。同时，也给公关部施加了后续可能引发一系列动作变形的压力。

  一家企业在基业长青的运营过程中，不可能一帆风顺，也不可能不出现失误。那出现了错误，还不允许新闻媒体报道，这媒体是企业自家办的，还是公关部是媒体的主管部门，可以发号施令？

  双方各自都有立场，所以各归其位、各司其职才是正路。企业错了就要正视错误，虚心诚恳认错，并给出真诚有效的解决方案；媒体行使监督职责，实事求是报道，不夸大，不歪曲，不制造“耸人听闻”的新闻。

  面对批评报道，公关人要担当的角色是“疏导”“引流”，而不是“堵”。否则淤积到一定时候，这些批评的声音就会决堤，如堰塞湖一般倾泻而下，对品牌造成更大、更加不可逆的伤害。

  前段时间，有企业出了事情，贴出来的声明除了让人看到八股文的痕迹，就是撇清责任，更不可思议的是吓唬消费者的意味。于是网友纷纷主动请缨，替企业写声明，更不可思议的是人干脆找AI写了一篇。结果无论哪篇，都比企业官方正版写得好。

  当任何一个老百姓、机器人都能替企业写声明的时候，甚至还写得更到位的时候，这对公关人是羞辱，对企业是灾难。

  还原事实，直击解决方案。当事企业请扪心自问：一个危机发生了，公众最想知道什么？

  如果与其生活息息相关，当然首先要解决的问题是，对他的生活有无影响？有多少影响？如何把影响降到最低？其次，如何来解决这个问题？之后会有哪些做法，让此类问题不再发生，让大家没有后顾之忧？

  声明里的文字都是有生命力的。是真心认错，还是格式认错？写出这些文字的人，是模板应付，还是用心发声？公众都可以感受得到。

  正视现实，不要自说自话。有一些事件危机，可能当事企业并不是有心为之，而是敏感度不够，没意识到问题的严重性。

  例如，一款衣服设计，可能设计师并无此意，但面世的成品让公众不适，大家看到的第一眼就会产生不好的联想，这样一个时间段企业如果还要在声明里唠唠叨叨解释一堆创作初衷，不正视大家关注的问题，只会遭到消费者嫌弃，甚至。

  错与不错，有时与初衷没关系。问题的重点是最终呈现出来的结果。这种情况下，承认错误，给出解决方案最重要。如果以后有机会，时机也合适，可以再做一些解释工作。但危机当下，啰嗦没有用。

  现在网络发达，社会化媒体深入人心，世界互通互联。国际总部、竞争对手、行业问题，甚至其他几个国家地区出现的挑战，都可能会波及国内，甚至瞬间变成企业自家的挑战。

  所以公关人不能只是关着门，守着自家一亩三分地。还是要格局再大一些，看得再广一些。当面临行业问题、社会话题挑战时，不妨与同业甚至竞争对象联手，大家共克时艰。

  作者简介：徐慧，蕾碧裳大中华区前公共关系副总裁，百胜中国前公共关系及政府事务资深总监。本文摘编自她的新书《人心为上做公关》，机械工业出版社出版。

  说明：发布并不代表我们赞同其观点，只为多一个视角看待问题，部分信息和图片无法核准，如涉权益，烦请联系，我们将迅速处理，谢谢！有融资需求请加微信（FA_rzj），为方便备注，申请好友时请发送（姓名·城市·公司·职务）

  我们已经与阿里巴巴创新投资、达晨创投、高瓴资本、高榕资本、高特佳投资、戈壁创投、国新风投、国中创投、红杉资本、华映资本、火山石投资、IDG、经纬中国、今日资本、纪源资本、君联资本、联想之星、蓝驰创投、梅花天使基金、平安创投、启赋资本、软银中国、赛伯乐投资、赛富基金、深创投、天图资本、腾讯投资、五源资本、毅达资本、英诺天使基金、优势资本、真格基金、浙商创投、中国风投、中国文化产业投资等近千家知名投资机构2000余名专业投资人建立广泛联系和合作。

  特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。

  海外营收1356亿，年利润190亿的绩优股，股价超跌47%市盈率仅13倍

  小米 SU7 车型 12 月限时购车权益公布：赠 Nappa 真皮座椅等

  比亚迪 11 月销量明细公布：秦系列超 8.7 万辆、海豹超 5.6 万辆

  妈妈掉水里了你怎么办？你是先喝奶茶还是先吃棒棒糖。外婆旁边极限“救援”也无济于事！

  孩子三个月没见到妈妈，再次见到妈妈 一脸小心翼翼 满是生疏感，妈妈满是自责 大概只有妈妈会懂吧

  妈妈晒自家高颜值的宝宝，大眼睛、双眼皮、高鼻梁 也太漂亮了，“太会长了 专挑好看的长”

  老师是怎么样对待不吃饭的孩子，果然还是这招最管用，网友：这孩子可能随他爸

  抢抓免签机遇、诚邀日本游客，“‘成都，不只有熊猫’日本专场推介会”在日本神户举行