人身再保险行业具有专业化程度高、关注长期价值、与国际国内环境息息相关等突出特性。本文结合世界一流企业的战略内涵、政策要求、再保险行业发展环境和人身再保险经营的规律与实践，构建了世界一流人身再保险公司评价体系，基于评价指标对国际世界一流再保险公司进行了对标分析，并选择了三家代表性公司进行案例研究，提出了政策建议。人身再保险企业应当深刻把握国内外环境、行业变革及企业真实的情况，加快世界一流建设步伐，增强总实力及行业影响力。

  目前，针对世界一流企业尚未形成统一的定义，涌现出了多样化的观点，这些观点从不同维度及视角进行切入，且大多与经营实践紧密相连。学界和业界一致认为，世界一流企业是在特定行业内，面对环境变化能够在全世界内较长期持续具备总实力、核心竞争力和品牌影响力的企业。世界一流企业并不是完全指向产值最高，而是一个涉及时代特征、专业实践和创造新兴事物的能力等维度的立体概念。

  2020年6月，国务院国有资产监督管理委员会印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出在对标世界一流管理提升行动中，要综合分析世界一流企业的优秀实践，全方面提升战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个方面的管理能力。2022年2月，中央全面深化改革委员会印发《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，提出世界一流企业的16字标准：产品卓越、品牌显著、创新领先、治理现代。

  对于人身再保险市场，近年来，挑战与机遇并存。一方面，在宏观经济复苏、人口老龄化程度不断加深、健康中国战略持续推进、多层次社会保障体系逐渐完备的背景下，人身险及再保险市场长期增长潜力巨大。另一方面，国际环境风高浪急，不稳定性逐步加强，国内经济面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，人身险市场需求端、销售端、资产端受到整体冲击，市场发展信心有待提振，再保险市场经营效益不佳。

  人身再保险是再保险行业中的重要组成部分，带有再保险行业的国际化特征，且往往作为再保险集团较为独立的业务条线开展经营活动，具有专业化程度高、关注长期价值、与国际国内环境息息相关等突出特性。本文结合世界一流企业战略内涵、政策要求、再保险行业发展环境和人身再保险经营的规律与实践，构建了世界一流人身再保险公司评价体系，将其划分为业务表现、核心价值和战略保障三个层面（见表1）。业务表现层面是表象，核心价值层面是根本，战略保障层面是底层因素。具体来看，人身再保险领域的世界一流是指：业务表现上，发展规模、结构、ROE（净资产收益率）、利润等硬实力指标达到世界一流水平；核心价值上，通过创新突破进一步培育专业化、国际化、科技与数字化、风险管理和资产管理等能力；战略保障上，筑牢影响核心价值建设的关键，推进人才、机构、资本与偿付能力、公司治理及品牌文化等发展。

  世界一流人身再保险企业建设是贯彻落实政策要求、深刻把握国内外环境和行业发展形态趋势、结合自己真实的情况并抓住机遇、应对挑战、积极实现业绩突破、补强核心竞争力、稳定底层因素、实现可持续发展的战略选择与必由之路。

  基于发展规模、经营效益、股东回报能力及国际影响力等考虑，在世界前十大寿险再保险公司中选择业务表现、核心价值和战略保障突出的人身再保险公司，包括慕尼黑再保险、瑞士再保险、法国再保险、美国再保险和加拿大再保险五家公司（以下分别简称为“慕再”“瑞再”“法再”“美再”“加拿大再”）进行分析。

  从保费规模看，2022年，全球人身再保险保费规模排名依次为加拿大再、瑞再、慕再、美再和法再（如图1）。综合近五年平均值及发展的新趋势可大致分为两大梯队。第一梯队为慕再和瑞再，其近五年平均保费收入超过140亿美元，自2019年以来保费收入规模稳定在130亿美元；第二梯队为美再、法再和加拿大再，其近五年平均保费收入超过105亿美元，自2020年来保费收入规模稳定在100亿美元。

  从结构上看，五家公司的境外业务都是整体业务的主要构成部分，且保持稳定。其中，瑞再、慕再、加拿大再、法再的境外业务占比均达到80%左右，境外保费规模较大，属于境内外结构第一梯队；美再境外业务占比近五年稳定在50%左右，属于境内外结构第二梯队。

  从利润情况看，受疫情引起的死亡、健康赔付明显地增加，新业务价值不达预期，市场整体利润存在下降趋势且波动明显。2022年，全球人身再保险业务净利润排名依次为法再、慕再、美再、瑞再和加拿大再（如图2）。综合近五年平均值及发展的新趋势可大致分为两大梯队，第一梯队为慕再、法再和美再，其近五年净利润平均在5.8亿美元以上；第二梯队为瑞再和加拿大再，其近五年净利润平均在2.9亿美元以上。

  从ROE情况看，受近年来疫情及宏观经济影响，整体收益受到明显拖累，波动性较强。2018—2022年平均水平排名依次为加拿大再、法再、美再、瑞再、慕再。其中，加拿大再领先程度较高，最高达到了44%，慕再和美再ROE较为稳定，瑞再年度间波动较大，法再近年来略有上涨，2022年ROE水平达到了17%。

  与财产再保险不同，人身再保险的核心价值大多数表现在专业化能力、国际化布局、科技与数字化运营、风险管理能力及资产管理等。

  专业化优势方面，五家企业基本都采用了本土化、市场化的前台服务和强大的中台配置，拥有很强的市场化产品和服务解决能力、数据与风险分析的认知能力、整体再保险运营与内部管理能力。例如：瑞再拥有风险领域世界知名的Sigma报告，年年都会发布最新的创新研究成果；美再拥有高额的临分业务支持以及时效承诺，可通过自身多点布局为客户提供投资、财务再保险等创新的非传统综合财务解决方案。

  国际化特征方面，再保险企业天然具有世界概念，在保险行业中国际化特征凸显。五家世界一流再保公司在全球联动能力上优势突出，具有覆盖全球的机构布局、总部+本地的管理架构及授权体系、强大的中台能力和垂直条线管理能力；在本地化方案中，能够有效把握各地监管政策，快速融入当地市场并保持自身运营规则。

  科技与数字化能力方面，五家企业具有明确的数字化战略指引，对内采用数字化运营降本增效；对外通过“数据+科技”“数据+医疗”寻求新的增长点，如法再联合佳明等在全球推出了“保险+运动健康”，在中国还推出了“千里眼”等智能风控；美再成立专门数字化公司RGAx，通过合作、自研、收购、孵化等多种方式构建数字化能力。

  风险管理能力方面，五家企业坚持ERM理念，构建了自身的全面风险管理架构，最重要的包含贯穿风险识别、分析、评估、监测和控制的风险管理全流程设计，基于量化和不可量化风险的科学分类，科学的风险偏好与政策传导，智能化的风险监测，以及风险导向的经济资本模型等。法再以“风险的科学与艺术”为理念，基于风险的发生率、损失影响等搭建新兴风险预测模块（Emerging Risk Process，ERP），鼓励全员参与识别新兴风险，定期刻画有层次的风险地图来展示法再经营面临的全部风险。

  资产管理能力方面，五家企业资产回报具有稳定性，年度间投资收益波动较小；资产配置、管理工具具有多样性，同市场、不同风险收益特征的资产从组合层面分散和对冲了风险；资产策略稳健，避免过度追求超额收益，强调风险可控下的利益最大化。

  一是人才队伍。从人才数量看，五家企业都具有充足的人才储备。例如：2022年，慕再整体员工数量达到41389人，瑞再具有来自121个国家的14408名正式员工；美再员工数量达3800人（如图3）。从人才结构来看，五家世界一流再保公司海外人才众多。例如：慕再有22764名员工在其他几个国家工作，占总体员工数量的55%；瑞再有52%的员工在欧洲、中东和非洲（EMEA）工作。从人才质量看，五家世界一流再保公司人才具有专业化、国际化、本土化的特点，大多具有保险、投资、医疗等全面复合专业背景，拥有总部和本土化的经营团队，人才梯队建设高效。

  二是机构布局。五家企业拥有覆盖全球的机构布局，合作网络广泛，境外机构整体管理能力强，形成了优势突出的全球联动能力。例如：慕再布局150多个国家，设立60多家分支机构；法再布局65个国家，设立35家分支机构，并定制化布局业务线等；专营人身再保险的美再布局100多个国家，设立30家分支机构。

  三是资本与偿付能力。五家企业一直在优化资本使用效率，以资本效率为导向分配业务资源；具有全球资本管理条件，依靠在不一样的地区的机构布局，获得监管便利；资本补充方式丰富，具有多市场解决方案，例如：瑞再发行可转换债券，美再发行股票和优先票据等。

  四是基础管理。五家企业建立有完整的战略规划管理组织体系，确立了品牌内涵体系，提出特色定位与理念支撑企业品牌与文化建设，提升引领力和号召力。例如：瑞再提出愿景—让世界更具韧性；慕再将培养投资者、客户、员工和公众的信心作为公司治理的重要目标，关注长期价值创造；法再的公司治理具有强有力、多样性和独立性的特点，拥有四大战略基石，即风险偏好可控、资本支撑稳健、多元化程度高、特许经营广泛。

  结合世界一流人身再保险企业的普遍发展规律和典型特征，为增强对比的深入性和针对性，从五家整体对标对象中选择近期有代表性的三家公司做深度案例研究，回顾其发展史及在发展中起到关键作用的重大战略举措，并深入研究其发展现状，找到现有一流企业的发展路径与目前突出的优势领域。

  美再是专注于人寿和健康相关再保险解决方案的全球领先再保险公司。1973年，General American Life进行了再保安排，推出了再保险业务线，后来发展为美再。初期美再将临分业务作为战略性业务并提出了24小时服务标准，力求实现业务全球增长，逐渐将业务从单一变为多元，将市场从本土发展至全球。

  专业化的经营模式和强大的资负匹配能力是美再实现发展跃升的重要增长极。人寿与健康业务方面，作为人身再保险公司，美再有着非常丰富的人寿与健康知识与经验，关注客户实际的需求，重视产品服务与专业方面技术能力的推广与复制；财务再保险业务方面，美再的财务再保险种类丰富，具有高度创新性、定制化和成熟性的特点，具有资产密集型共同保险、长命风险业务、可替代性解决方案、投资组合转让与收购等多种形式；资负匹配方面，美再的投资策略为平衡风险与回报，建立适应经济周期的投资组合。投资团队与全球财务解决方案团队合作，以促成交易并支持收购新的再保险业务，投资组合多元化，不断寻找广泛的投资平台与机会。2022年，美再投资收益率是4.69%，净投资收益为16.14亿美元（如图4）。

  法再通过多次收购，实现成功的业务扩张，近年寿险业务占比逐年提升，是世界一流再保险企业。20世纪90年代，法再采取了激进扩张和宽松的承保政策，造成了10.47亿欧元的累计亏损，经过此次危机后，法再进行了充分的总结与调整，设定了全新的战略目标，开启了一系列外延式并购（见表2），提高了公司经营业绩和生产力。保费规模及结构方面，2006年，法再收购了Revios并将其整合到其寿险再保险部门，创建子公司SCOR Global Life，这一举动在2006年带来了141百万欧元的保费收入，较2005年增长了15%；2011年，法再收购Transamerica Re，增强死亡风险再保险业务，此次收购于当年带来了677百万欧元的保费收入增长。与此同时，多次收购使得法再的人身险业务占比逐渐提升，国际排名持续提高，成为集团的重要增长级。地区分布方面，法再通过收购，拓展海外市场，巩固领先市场。2007年，法再完成了对Converium的收购，稳定了欧洲根基，拓展了全球影响力，新进入了荷兰、希腊、土耳其等市场；2011年和2013年，法再通过对Transamerica Re和Generali U.S.的收购，提高了其在北美市场的占比和竞争力，成为美国人身再保险的领导者。产业链延伸方面，2007年，法再集团收购全球保险直销公司Remark，推动了未来几年业务的大幅度增长，Remark如今已成为一家全球保险咨询顾问公司，主体业务包括通过数据和客户研究输出洞见，开展营销活动，获取、保留和吸引客户，提供数字化转型支持等。

  加拿大再近年来增长态势强劲，保费规模于2022年排名第一，是新兴的世界一流再保险企业。2020年1月1日，大西部人寿（The Great-West LifeAssurance Company）、伦敦人寿（London Life Insurance Company）和加拿大人寿（The Canada Life Assurance Company）及两家控股公司合并成为新的加拿大人寿（The Canada Life Assurance Company）。从保费规模来看，2022年加拿大再保费收入达到23466百万美元，与合并前的2019年相比增长了76%，2022年加拿大再保已成为全世界最大的人身险再保险公司、全球第四大再保险公司，在北美及欧洲市场占据领头羊。从上涨的速度来看，2011年到2022年复合增长率为19%，增长势头强劲（如图5）。与此同时，加拿大再在战略规划中将股东回报作为重要一环，持续追求稳定的ROE，近年来具有极高的ROE水平，在再保险市场处于绝对领头羊，合并前ROE中等水准为17%，合并后中等水准为36%，最高（2020年）达到了44%。

  再保险企业应当深刻把握国内外环境、行业变革及企业真实的情况，顺应国际人身再保险经营发展规律，增强总实力及行业影响力，引领行业变革与发展。结合构建的世界一流企业体系与指标，针对再保险企业如何加快建设变成全球一流企业提出建议如下。

  一是强化战略引领，彰显中国特色。积极深入参与国家政策，顺应金融发展大势，逐渐完备中国特色现代企业治理新模式。遵循国际人身再保险经营规律，深刻洞察全球经济、社会、科技发展前沿，从市场、业务、国际化等角度制定综合战略规划。实现服务国家战略与自身高水平发展的协调统一，把握金融客户服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项任务，深度参与保障和改善民生，服务健康中国战略，促进多层次医疗保障体系建设等，全面履行政治责任、经济责任、社会责任。逐步加强品牌影响力，提升企业形象，使品牌实力与影响力与国家实力相匹配。

  二是推动创新赋能，提升核心价值。持续完善数据治理，加快内部基础设施建设；不断拓宽数据来源，建立数据共建共创长期合作机制；提升数据分析、挖掘与建模能力，实现创新应用；结合供给侧改革实际，从再保险角度助力传统型保险产品进化，提升行业影响力；积极孵化创新产品，培育优势项目，将健康保障和健康服务有机结合，复制推广成熟的创新产品和创新模式；提供具有社会效益的公共产品，有效服务国家战略。积极推动业务外延式增长，加大与医疗产业、药品企业和研究机构的融合力度，厘清产业融合方向，探索保障新模式。开展国际战略性市场研究，拓展海外市场的广度和深度，提升境外收入占比，加强全球联动能力。形成对地理政治学风险、气候平均状态随时间的变化风险、长寿与疾病风险等的综合认知与应对，持续推进“偿二代二期”下全面风险管理体系建设，大力提升整体风险管理能力。把握宏观经济和资负两端市场的深刻变化，采取稳健化、多样化的资产策略，提升资本和业务发展的一致性。

  三是发挥人才支撑，实现价值创造。将人才建设与业务发展速度相适应，实现人才数量的合理增长。重点选拔与公司实际发展需求相匹配的数据、产品、产融等专业化人才，培育复合型及创新型人才，提升人才质量。加强国际化人才储备，完善外派人员管理机制，深化境内外团队融合，优化人才结构。开展精细化分工，形成以能力和贡献为基本标准的人才评价体系，高效实现价值创造。

  四是优化机构布局，提升联动能力。境内顺应实际的需求，优化调整组织架构，推动企业新战略落地，通过业务合作、共建共享机制等形成产业融合布局。强化境外机构管控工作，贯彻企业总体要求，加强国际市场及政策研究，采取并购、自设机构和投资等多种方式拓展合作网络和经营格局。充分的发挥利用境内外不同优势，深化境内外协同，提升国际化程度与影响力。

  五是提升基础运营，深化科技应用。优化内部流程，进行流程逻辑梳理，开展优化与改进，加强内部管理。提升数字化建设，构建产品、承保、理赔、风控等核心业务领域的线上化能力，稳步构建贯通全场景、全流程的线上运营能力，聚焦客户的真实需求和行业痛点，优化对外服务平台建设。紧跟新技术突破与应用，在营销、风控、理赔等环节推进数字技术、应用场景和商业模式融合创新，实现价值挖掘，提升实际效率。

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