自2006年开始，SH集团以上市的AA公司为切入点，开展以风险管理为导向的内部控制体系建设工作：一是明确体系建设的目标，即培育风险管理理念，将国际先进的风险分析和识别方法引入企业日常的内控及风险管理，分析企业内外部的环境、机会和威胁，力求使风险的影响程度降到最低，实现不确定环境中的企业价值最大化。二是确定体系建设的根本原则，即满足香港联交所和上海证交所监管的要求，兼顾《中央企业全面风险管理指引》的精神，以COSO《企业风险管理一整合框架》为指导，紧密结合公司真实的情况和管理习惯，力求先进性与实用性的统一。

  在上述目标与根本原则的指导下，构建起由组织架构和制度架构两个部分所组成的内部控制体系。其运行机制，是一个由公司董事会、高管层和其他人员将内控管理制度和基本流程融入企业管理的过程。

  ——组织架构提供内控及风险管理的组织保障。AA公司依照国家有关法律法规、股东会决议和公司章程设计内控及风险管理的组织架构。组织架构明确了董事会、监事会高管层、各部门、各分（子）公司在内控及风险管理中的角色和职责，从而为内控及风险管理的有效运行提供了组织保障。内控组织架构与公司治理组织架构一致，内控审计部直接向审计委员会汇报，在公司高管层的指导下，开展日常的内控工作。

  ——制度架构提供内控及风险管理的制度保障。制度架构的核心是《内部控制手册》和《自我评估手册》。《内部控制手册》作为保障内控及风险管理体系得以构建并有效运行的基本制度，是开展内控及风险管理的纲领性文件。《自我评估手册》规定了对具体业务流程主要风险点的管控要求和自评办法，是对内控及风险管理进行持续监控的重要工具。

  自201×年开始，SH集团在总结以风险管理为导向的内部控制体系建设经验的基础上，结合国务院国资委、财政部等监督管理要求，并借鉴其他央企的风险管理制度，启动全面风险管理体系建设工作。201×年编制完成《SH集团公司全面风险管理办法》（以下简称《办法》），并正式下发，标志着SH集团全面风险管理体系的初步构建。

  SH集团确立统一管理、分层负责的风险管理体制，明确了风险管理与本质安全管理、风险管理与内部控制的关系，规范了风险管理组织体系、风险分类和风险管理基本流程。

  风险动态评估长效机制是对风险进行相对有效管控的前提和基础。SH集团从2006年开始，每年都要进行一次较为全面的风险评估。近五年来，从风险评估的程序、方法、范围到风险评估结果的利用方面积累了丰富的实践经验，形成了比较科学的风险评估机制。

  自201×年开始，SH集团在全集团范围内进行风险评估。201×年，SH集团采用风险自查、现场调研访谈和向集团公司领导汇报等方式来进行风险评估，工作覆盖集团公司总部31个部门，17家非上市子分公司和15家上市子分公司。

  201×年，SH集团要求总部各部门、子（分）公司编制并提交本单位的年度风险管理报告。共33个总部部门、35家子（分）公司提交了报告，通过汇总分析，确定主要风险共52项，结合总部各部门及子（分）公司领导访谈，初步确定重大风险15项。在此基础上，对集团公司党组成员及管理层进行当面或书面访谈，经董事会全面风险管理委员会审议后，最终确定201×年度面临的10项重大风险。

  201×年，SH集团进一步要求各子（分）公司上报本单位重大风险专项报告。同时，重大风险的确定更有明确的目的性，主要体现在一是保留属于固有风险或与战略目标紧密相关的风险，同时突出公司以煤炭为基础的产业特点；二是选择能够使风险管控更具体、更有操作性的风险；三是风险管控措施的确定更为具体。

  集约化管理是指主体业务发展规划、投资决策及管理、经营决策、市场及营销、产权管理、业务计划及目标设定、生产规范、业务流程标准、绩效考核等核心经营管理职能集中至SH集团管理层，并将具体职能分解至SH集团各业务管理部门。各业务管理部门是SH集团最高决策层的参谋部，履行对下属生产单位计划执行状态的监督和协调职能。

  专业化运营是指专业生产管理部负责各产业的专业化运营管理，二级各产业的生产单位承担具体的生产执行责任。一体化协同是指为全集团提供高质量、低成本的专业服务能力，如某矿区设立统一的生产服务中心、开拓准备中心，建立救援基地和救护大队等，降低了生产所带来的成本，提高了生产效率。

  自20×6年开始，首先在AA公司总部层面开展年度内控自我评估工作，并在年报中进行披露。20×7年，自评工作涵盖AA公司总部及所有子（分）公司，并对重点测试单位的重点流程进行现场测试、审核、评价工作。20×8年，根据AA公司管控重点和各业务板块的具体特点，设计了总部、煤炭、电力、运输四套自评底稿问卷，涉及900多个关键控制点。

  自201×年开始，SH集团在全集团范围内开展年度内控检查评价工作，工作范围涵盖集团公司总部所有部门和所有子（分）公司，工作内容基本覆盖了SH集团所有重要业务经营活动流程。在集团公司总部层面，所有部门均应编报内控自我评价报告董事会。办公室等19个部门应填报内控自我评价工作底稿，其中法律事务部等8个部门应配合完成重点流程的测试工作；子（分）公司层面，37家子（分）公司均应填报自我评价工作底稿，编报内控自我评价报告。

  201×年，SH集团确立了满足监督管理要求和结合公司实际，突出公司特色的内部控制评价原则。评价工作范围覆盖集团公司总部及子（分）公司的主体业务和事项，评价内容有财政部等五部委18项应用指引的全部内容，并补充公司特有业务，基本涵盖了公司生产经营的主要方面。

  煤炭企业系统主要运营流程是由采掘系统、运输系统与销售系统构成，并在运营过程中投入人力资源与技术保障投入，最终使得产品销售出去并赚取利润的过程。

  SH集团采用平衡计分卡理论从四个方面做风险识别财务层面表现为财务风险；客户层面表现为市场风险学习成长层面表现为人力资源风险；而内部流程层面包含的风险较多，包括资源管理风险、环境管理风险、技术保障风险等SH集团通过收集大量数据和使用具体的模型来确定每种风险的预警指标在确定各个风险的预警指标后，设立预警标准作为判断依据。

  主要研究思路：一是确定单一风险预警指标的判别标准；二是确定综合指标标准，即预警模型的判定标准，有助发现在反映某种风险的所有预警指标中哪些指标是应主要关注的指标。一般来说，指标分为安全区间（绿）、警戒区间（黄）和危险区间（红）。

  一是开展定期不定期风险管控大检查。SH集团结合不同时期安全发展面临的新情况、新形势、新问题定期不定时进行风险管控大检查工作，以扎实做好安全风险隐患排查和源头治理，推动生产、经济、政治本安体系建设。

  201×年，SH集团风险管控大检查采取自查自纠和全方面检查相结合的工作方式，分为动员部署、自查自纠、全方面检查和整改落实等工作步骤，主要检查内容有生产安全风险、经济安全风险和政治安全风险中的管控重点。

  二是建立重大风险监控季度报告机制。SH集团制定并下发《SH集团公司重大风险监控季度报告细则》，对重大风险监控的组织与职责、报告的编制流程和时间要求、报告的详细的细节内容、报告编报工作的评价等内容做了规定。同时，为统一格式，便于汇总分析，确定了重大风险监控季度报告模本。20×2年，SH集团针对评估出的10项重大风险，安排布置重大风险监控季度报告工作，特别是对重大风险的风险源和监控指标提出了明确要求。

  传统意义上的本质安全是指通过设计等手段使生产设备或生产系统本身就具有安全性，即使在误操作或出现故障的情况下也不会造成事故的功能。本质安全管理是企业可持续发展的必然选择。将内控及风险管理与本质安全管理的理念相结合，融入到生产、经济、政治等公司制作经营，是一个潜移默化、长期的过程。

  SH集团将本质安全的内容扩展到生产本质安全经济本质安全和政治本质安全等三个方面，明确本质安全管理体系的基本内涵，是一套以危险源辨识为基础，以风险预控为核心，以管理员工不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，经过多周期的不断循环建设，通过闭环管理，逐渐完善提高的、全面、系统、持续改进的现代安全管理体系。

  20×5年，SH集团与国家煤矿安全监察局共同联合国内6家研究单位做本质安全体系课题研究。经过6年实践，形成了较为完善的煤矿本质安全体系，在SH集团煤矿安全生产工作中发挥了重要作用。

  随着市场环境、宏观经济环境、政策法规环境的一直在变化，任何经济实体均处于相对不安全的市场环境之中SH集团也必须要时刻面对经济安全风险的挑战，通过构建经济本质安全管理体系，以确保各项经济活动处于本质安全运作的状态。

  1.经济本安的基本内涵与内容。基本内涵是指在特定的时间内，企业各项经济活动过程中所产生或遭遇的风险处于可接受水平的状态。基本内容是指通过建立和运行相关的体系，不断使企业市场地位、盈利能力等主要经济指标满足利益相关者的要求，避免经济风险超出可接受水平，持续保持安全状态的过程。 经济本安体系框架主要由经济本安目标、经济本安状态、本安管理过程和经济本安要素等组成。体系建设工作的关键环节，最重要的包含确定经济本安风险源、建立经济本安指标、明确经济本安责任、经济本安监控评价、经济本安考核与追究等。2.经济本安的建设规划。SH集团按照“总体设计、逐层推进、分步实施、整合运行”的建设规划，首先在总部层面推开，同时选择部分业务领域和子分公司进行试点然后总结经验逐步推广，用3～5年的时间，建立覆盖全集团的经济本安体系。

  SH集团提出的政治本质安全体系建设，体现了对企业管理的重大创新，是对企业安全系统的全面完善和对企业安全文化的重大提升。

  体系建设的总体思路是通过理论研究，了解和掌握政治安全的自身特点和基本规律，构建以风险预控系统、管理保障系统和运行评价系统为主要内容的管控系统，逐步形成制度、文化和信息的融合机制。

  SH集团内控及风险管理的体系建设与改进融合工作实施以来，取得了初步成效。

  一是进一步增强了员工风险意识，使全体员工认识到风险与发展相伴，风险无时不有，无处不在；

  二是完善了公司治理结构，形成党组、董事会、监事会、经营层和职代会等多个治理主体在内的较为完备的公司治理体系，公司治理水平在中央企业中处于先进行列；

  三是保障了SH集团安全生产，特别是原煤生产百万吨死亡率处于国际领先水平；

  四是实现了可持续发展和国有资产保值增值，SH集团总利润一直在央企中名列前茅，位列世界500强。